조직은 모빌과 같이 상호 연결된 거미집이다. 

한 영역의 변화는 다른 영역의 균형을 파괴한다. 

이러한 파급효과를 관리하는 것은 예기치 않았던 도전들과 함께 변화관리를 역동적인 문제로 만든다.

조직 내에서 추진하는 여러 가지 변화 프로그램들이 시험단계를 통과해서 

전사적인 규모로 확대되는 것은 머나먼 여정이다. 

‘내가 만든 것이 아니다’라는 사고방식은 종종 외부와의 관계에서보다도 

회사 내부에서 더욱 강력하게 작용한다. 

그러나 조직 내의 작은 변화라고 할지라도 그것은 단순한 내부적 경쟁의 문제가 아니다. 

문제는 개인 뿐만 아니라 시스템 전체에 영향을 미치는 복잡한 질문들과 관련이 있다. 

기능부서의 관리자들은 스스로 의문을 품게 된다. 

“지금 나에게 어떤 일들이 일어나고 있는가?"

"내가 할 일이 있는가?"

"그 일이 내가 원하는 것인가?"

"이 새로운 환경에서 나의 가치를 어떻게 증명할 수 있을까?”

예산을 관리하고, 자원을 배분하며, 프로젝트에 적극적으로 참여했던 사람들은 

자신이 이전에 가졌던 의사결정 권한을 다기능팀에게 부여하는 프로세스 재설계를 탐탐치 않게 생각한다. 

권한을 가진 리더에서 재능이 있는 중개인으로의 변신은 쉽지 않다.

이런 과정에서 팀원들은 의문을 가지게 된다. 

“우리가 모든 위험을 부담하며 열심히 일할 때, 어떤 보상이 있을까?"

"프로젝트가 완료되면 어떤 일이 일어날까?"

"내가 수행하고 있는 프로젝트가 영향을 미치는 기능 조직 속으로 내가 들어갈 수 있을까 아니면 퇴출 되게 될까?"

"이에 따른 나의 경력경로는 어떻게 될까?” 

평가, 보상, 그리고 경력개발은 새로운 프로세스에 적합하게 재설계되어야 한다. 

만일 그렇지 않으면, 비록 새로운 프로세스가 효과적이라고 하더라고, 

그것을 사용하고자 하는 유인은 없을 것이다. 

인적자원만이 재평가되어야 하는 유일한 지원시스템이 아니다. 

조직의 균형에는 문화, 전략, 교육, 정보시스템, 기술 등의 많은 차원들이 관련되어 있으며, 

그 모두를 함께 고려해야 한다. 

만약 조직 시스템의 부분들이 제대로 고려되지 않으면, 

필연적으로 붕괴될 것이다. 

프로세스 재설계의 경우에 모빌 전체가 균형을 이루지 못한다면 

리엔지니어링은 수많은 비용을 탕진한 도상연습으로 전락하고 말 것이다. 

경영은 불안정 속에 안정을 만드는 기적과도 같은 일이 되어 버렸다.

이러한 때 가장 지속적인 변화관리 활동의 시작은 우리 조직의 상태(규모, 특성, 상황 등)를 고려한

지속적인 측정(자기 객관화)과 데이타에 근거한 변화관리 전략 수립과 실행일 것이다.

<참고자료. Jone Kotter 著, “변화관리”>