26살 줄리아는 수학과 경제학으로 학사 학위를 받은 후 컨설팅 회사에 취직해

조직과 조직에 속한 개인을 위해 일하지만 성취감을 갖지 못했다.

 

 

컨설팅 회사를 그만두고, 하버드 대학 교수 연구실에서 일하면서 그런대로 재미와 성취감을 느끼지만

장기적으로 할 만한 일(직업)은 아니라고 생각했다.

 

고민끝에 2010년 예일대 경영대학원에 입학한다.

이런 저런 과제 프로젝트들을 진행하면서 프로젝트 팀의 구성과 태도에 대한 다양한 경험을 하게 된다.

이 과정에서 자발적 몰입과 지속적 열정을 통해 성과를 만들어 내는 '팀'에 대한 경험적 통찰을 얻게 된다.

 

 

 

경영대학원을 졸업한 줄리아는 구글에 취직해 인력분석팀(People Analytics Team)에 배치된다.

구글 인력자원국의 기본적인 목표는 

'구글 직원들이 직장에서의 삶을 조금이라도 더 행복하고, 생산적으로 꾸려가도록 유도하는 것"이었다.

구글 인력자원부는 많은 인사(HR)관련 일들을 기본적인 목표를 지향하면서 경영의 지원하고 있었고,

이러한 '사람'과 관련된 일들은 변수와 데이타들을 분석하는 방식을 기반으로 결정되고, 또 분석하여 발전시키게 된다.

 

줄리아는 인력분석팀에서 그동안 해온 일들 중 신뢰할만한 성과를 달성한 프로젝트들을 알게 된다.

우선 채용과 관련된 신뢰할만한 연구 성과는 

구직자(신입, 경력 등)를 4번 정도 면접하면 86% 의 신뢰 수준으로 올바른 채용이 가능하다는 것이다. (채용 성공 예측 가능)

 

그리고 인력분석팀의 다음 연구 성과는 '산소프로젝트(Oxygen Project)'라고 명명하고 있는데

그 이유는 "좋은 관리자를 갖는 것은 호흡하는 것만큼이나 필수적이므로 만약 우리가 관리자를 더 낫게 만들면 

그것은 우리가 신선한 공기를 호흡하는 것과 같을 것이다." 라고 연구책임자 중 한명인 

미셜 도노반이 말한 것이 프로젝트명을 정하는 계기가 되었다고 한다. 

 

산소프로젝트를 통해 확인한 사실은

팀 리더(관리자) 중 효과적으로 팀을 관리하고, 

팀 구성원들의 능력을 향상시키는 관리자의 8가지 특성이 있다는 것이다.

 

1. 좋은 코치이다.

2. 직원에게 권한을 넘기고 지나칠 정도로 시스콜콜 간섭하지 않는다.

3. 직원의 성공과 개인 복지에 관심을 갖는다.

4. 매우 생산적이며 결과 지향적이다.

5. 소통을 잘한다. 즉 정보를 청취하고 공유한다.

6. 직원이 경력 개발을 할 수 있도록 돕는다.

7. 팀이 나아갈 방향에 대해 명확한 전망과 전략을 갖는다.

8. 팀과 직원에게 도움이 될 조언을 할 수 있는 직무상의 기술 능력을 갖고 있다.

 

구글은 인력자원부에서 매년 매니저(관리자, 팀장)에 대해 360도 피드백(측정, 평가)를 한다.

다면 피드백(평가)를 통해 확인 된 자신의 부족한 부분은 어떻게 개발할 것인지 계획을 수립하고,

인력자원부에서는 어떻게 도움(지원)을 줄지 계획을 세워서 지원한다.

 

  

 

이러한 매니저(팀장, 관리자)와 함께한는 팀원들의 평가는 아래와 같았다고 한다.

"경력과 관련된 여러 가지 결정이 공정하게 이루어졌다. 성과 평가는 공정했고, 승진 기회도 적격자에게 돌아갔다."

"개인의 경력 목표를 달성할 수 있었는데 이 과정에게 관리자는 성심껏 지지하고 상담자가 되어주었다."

"일이 효율적으로 진행되었다. 의사결정은 빠르게 이루어졌고, 자원 배분은 적절했으며 다양한 관점이 고려되었다."

"팀원들은 서로 존중하는 마음으로 서로를 동등하게 대했으며, 사내 정치보다는 자료에 의거해 의사 결정을 내렸고,

  자기가 하는 일과 자기 생각을 투명하게 공개했다."

"팀원들은 의사 결정 과정에 적절하게 참여했으며 업무를 매끄럽게 완수할 수 있도록 권한을 부여받았다."

"팀원들은 회사에서 하는 일과 사생활 사이에서 스스로 균형을 조절하는 자유를 누렸다."

 

팀원들의 평가는 분석적인 차원에서 보면 결과(Output) 요인일 것입니다.

이러한 결과를 얻으려면 팀 매니저(관리자)의 8가지 특징(업무 방식)을 매년 측정하고, 관리하고, 지원해야만 한다는 것입니다.

 

팀원이 팀 리더에 대한 상향식 평가 설문조사 질문(샘플)

1. 나의 상사는 내가 성과를 개선하는 데 도움이 되는 실행 가능한 피드백을 제공한다.

2. 나의 상사는 개입하지 않아도 되는 문제까지 시시콜콜 지나치게 간섭하지 않는다.

3. 나의 상사는 나를 하나의 인격체로 대하며 배려한다.

4. 나의 상사는 팀원들이 팀에 우선적으로 중요한 일에 집중하도록 한다.

5. 나의 상사는 자신의 상사 및 고위 경영진에게서 얻은 정보를 적절하게 나와 공유한다.

6. 나의 상사는 지난 6개월간 경력개발과 관련해 나와 의미있는 대화를 나눈적이 있다.

7. 나의 상사는 팀원들과 소통하면서 팀의 목료를 명확하게 제시한다.

8. 나의 상사는 나를 효과적으로 관리하는데 필요한 직무 전문성을 가지고 있다.

9. 나는 나의 상사를 다른 직원들에게 추천 할 것이다.

성과 평가와 역량 개발을 분리하는 것은 필수이다.

리더들에게는 '코치로서 관리자' 라는 강좌를 열었고,

'직원 경력 관련 대화' 강좌를 통해서 다른 유형의 관련 대화 기법을 알려 주었다.

다면진단, 조직별 성과 등에서 두개의 꼬리만 관리한다.

즉, 산소 프로젝트(리더들을 좋은 리더로 만드는 것)과 하위 5%만 관리한다.

그 이유는 

1. 양극단을 관리할때 무엇을 학습 할 수 있고, 무엇을 성취 할 수 있는지 명확하게 알 수 있다. 

평균적인 리더는 살펴봐도 벤치마킹 할 것이 별로 없기 때문이다.

2. 이런 노력은 동정적인 실용 주의라는 발상을 예증한다. 하위에 있는 사람들로 하여금 이런 사실을 알게 함으로써 

그들이 가급적 긍정적인 방향으로 개선 되도록 하며 그들에게 동기부여를 한다.

마지막으로 어떤 조직, 어떤 팀이라도 이것을 복제 할 수 있다.

* 당신의 조직을 업그레이드하는 일에 신경 써야합니다.

* 자료를 모아라. 성과와 직원 설문조사 결과를 갖고 관리자들을 각각의 집단으로 분류한 뒤 각 집단 사이에 어떤 차이가 있는지 살펴라.

* 1년에 1~2회, 회사 전체 팀을 대상으로 설문조사를 하고 관리자들이 어떻게 하고 있는지 살펴보야 합니다.

* 각각의 산소 특성에서 최고의 점수를 받은 사람들이 다른 사람을 훈련시키게 하라. 

위대한 관리자상 수상자들에게 수상 조건으로 다른 사람들을 훈련할 의무를 부과한다.

 

 우리 조직의 수준과 성장 단계를 고려하여 단계적으로 펼치는 조직문화 전략도 필요할 것입니다.

하지만 분명한 것은 올바른 것을 지향하고, 올바르게 하려는 노력이 중요할 것입니다. 

 

이 글의 주인공인 '줄리아'를 언급한 이유는 그가 어떤 고민과 성장과정을 겪었으며, 이후 어떤 성과를 내는지를

알리고 싶었기 때문입니다. 이제 다음 글에서 그녀가 참여하여 만들어낸 주목할만한 프로젝트인

'아리스토텔레스 프로젝트'를 소개하고자 합니다. 

 

출처. 「구글의 아침은 자유가 시작된다.」

 

연관 기사. 중앙시사매거진 '생산성 수수께끼, 구글은 이렇게 풀었다'

                                https://jmagazine.joins.com/forbes/view/315273